Redes sociales en intranets

Sumario: Las características de las comunidades se están expandiendo de la “Web 2.0” a la “Empresa 2.0”. Una investigación al interior de 14 compañías encontró que son muchos los que están haciendo un uso productivo de las características sociales de la intranet.

Autor del artículo "Redes sociales en intranet"

Jakob Nielsen, autor del artículo Redes sociales en intranet

A través de varias rondas de búsqueda en portales de intranet (research on intranet portals), hemos encontrado que se reiteran las mismas conclusiones:

1. Cuando las arquitecturas de información de la Intranet (Intranet information architectures) están estructuradas de acuerdo al diagrama de la organización, los empleados encuentran muchas dificultades para orientarse. Es mejor estructurar la información de acuerdo a la manera en que la gente hace uso de ella, y no de acuerdo al departamento que la posee.

2. La personalización basada en los roles le permite a los portales ofrecer a los usuarios información con una visión más centralizada, lo cual es más efectivo que el hecho de forzar a los usuarios a que naveguen por un espacio inmenso de información en busca de elementos individuales (y dispersos).

Las características sociales de las Intranets llevan estas dos tendencias un paso más lejos, creando una Intranet IA deestructura-personalizada” (IA: Intranet Architecture), enfocada en usuarios individuales, así como en otras personas de la intranet.

Lista o no, ya llega la Empresa 2.0

Así como las personas acogen los medios sociales en sus vidas privadas, naturalmente esperan usar herramientas similares al interior de la empresa. Esto es aún más plausible en el caso de los trabajadores jóvenes que usan estas herramientas en su vida diaria. La comunicación abierta, la colaboración, y la generación de contenido, son elementos tan habituales para ellos como lo son una computadora o un teléfono móvil.

¿Entonces, cómo deben lidiar las compañías con la creciente expectativa que genera la Web 2.0 en relación con la Empresa 2.0?

  • Asumir el camino lento significa que las compañías corren el riesgo de perder trabajadores que esperan que la innovación en el mundo exterior se refleje directamente en la forma en que ellos se comunican en sus trabajos.
  • Optar por una rápida adopción implica que las compañías deben encontrar el modo de superar los riesgos que para la cultura corporativa significará la acogida de estas herramientas.

Si su organización no está todavía segura de qué hacer con estas tecnologías emergentes y cómo adaptarlas para que se combinen con su cultura organizacional, usted está en una buena compañía. Uno de los principales descubrimientos de las entrevistas en nuestro estudio, es que la mayoría de las compañías no están muy adelantadas en una extensa adopción de las tecnologías Web 2.0 –a menos que “pensando en los softwares sociales” sea considerado progreso. El reiterado estribillo de los entrevistados fue “hablemos el año que viene”.

Para las organizaciones que han dado el paso, pocas cosas están claras. El uso de software social no es una tendencia que pueda ser ignorada, pues está teniendo un impacto fundamental en la manera en que las personas esperan comunicarse, no solo entre ellas, sino también con las compañías con las cuales tienen negocios. Las compañías no pueden simplemente trazar una línea en la arena y decir a sus empleados: está bien que uses la Web 2.0 para comunicarte con los clientes, pero no para comunicarte con los demás empleados.

Dada la actual situación económica, las compañías están en una lucha de muchos frentes, con lo cual, apurarse para dotar a la compañía con “las herramientas que usan los adolescentes”, no parece que sea un asunto de alta prioridad.

Esto pudiera explicar por qué en nuestros estudios, exitosas iniciativas de medios sociales emergen desde lo alternativo, esfuerzo popular. Esto puede resultar sorprendente, dado que las compañías por lo general mantienen las riendas firmes sobre las iniciativas tecnológicas, y fuerzan a los empleados a utilizar un escritorio estándar, o una versión autorizada del navegador Web.

La adopción alternativa de las herramientas divergentes de la Web 2.0, parece un poco fuera de sitio, pero los usuarios -más que los ejecutivos-, están acostumbrados a encontrar los valores de esas herramientas y traducirlos al uso interno de la compañía.

Estudios de casos

Para averiguar cómo emplear mejor las características sociales en intranets, seguimos nuestro acercamiento habitual: evitar la publicidad sobre lo que está en onda y en su lugar, buscar lo que funciona en la vida real.

Para este proyecto, reunimos estudios de casos de 14 compañías en 6 países:

  • AXA UK
  • Agilent Technologies, Inc.
  • American Electric Power (AEP)
  • BT
  • IBM
  • Intel
  • Johnson & Johnson Pharmaceutical Research & Development, L.L.C.
  • Officenet Staples Argentina
  • Portugal Telecom — Sistemas de Informação
  • Philips Healthcare (a division of Koninklijke Philips Electronics N.V.)
  • The Rubicon Project
  • Sprint Nextel Corporation
  • Sun Microsystems, Inc.
  • Telecom New Zealand Limited

Complementamos estos estudios de casos con información de varias compañías que prefirieron mantener el anonimato.

Descubrimientos

Quizás más que cualquier otra innovación corporativa en las intranets, las tecnologías de software social, están sacando a la luz las carencias de la comunicación corporativa y la colaboración –y por momentos, supliéndolas antes que la compañía (lenta por lo general) pueda comprender (y controlar) completamente el flujo.

He aquí algunos elementos que pueden sorprendernos acerca de las iniciativas de medios sociales que hemos estudiado:

  • Esfuerzos alternativos cosechan grandes resultados. Las compañías se hacen de la vista gorda frente a los esfuerzos de las iniciativas de software social alternativo, hasta que pueden probar que valen la pena, para luego permitirlos dentro de la empresa.
  • Los trabajadores son quienes tienen la visión. Por lo general, los directores principales no están abiertos a las posibilidades de innovación para la Empresa 2.0 pues no son usuarios activos de esas herramientas fuera del trabajo. De hecho, muchos altos directivos aún consideran esas herramientas como un juego de niños. Uno de los secretos más grandes de la Empresa 2.0 es que no tienes que enseñar o convencer a los trabajadores jóvenes para que usen esas herramientas; ellos las desean y las integran a su trabajo con la misma facilidad con que lo hacen a su vida diaria.  
  • Las comunidades son auto-reguladas. Cuando se les deja a su propio rumbo, las comunidades se regulan ellas mismas y tienen muy poca necesidad de un estricto control organizacional. Regulaciones peer-to-peer son generalmente más efectivas que un acercamiento a lo big brother. Las compañías que estudiamos dijeron que el abuso era extraño en sus comunidades.
  • La necesidad de negocios es la gran conductora. A pesar de que nuestro reporte discute herramientas específicas (blogs, wikis y otras), el poder de la empresa 2.0 no se trata de herramientas, sino de los cambios que esas herramientas activan.
  • Las organizaciones tienen que ceder poder. EL uso de tecnologías Web 2.0 para comunicarse con los clientes, ha enseñado a muchas compañías que no pueden seguir controlando sus mensajes. Esto se torna más real cuando se analiza el uso de la Web 2.0 para la comunicación interna. Las compañías que una vez sostuvieron el paradigma de mando-y-control para la mensajería corporativa, están viendo cómo cada vez es más difícil mantener esa posición.

No se trata solo de herramientas, pero las herramientas sí importan

Las personas instintivamente utilizan especificidades para ilustrar conceptos más amplios. Con la Web 2.0, las especificidades son las herramientas. Cuando alguien dice “Web 2.0”, rápidamente aderezan el término con palabras como blog, wiki o tagging, e incluso con marcas como Facebook, Twitter, Wikipedia o Youtube, pero a decir verdad, el software social no se trata de las herramientas: se trata de lo que las herramientas le permiten hacer a los usuarios, así como los problemas de negocios a que se dirigen las herramientas.

Un descubrimiento común a través de todos nuestros casos de estudio, es que las organizaciones tienen éxito con los medios sociales y las tecnologías de colaboración cuando las herramientas están diseñadas para resolver una necesidad de negocio identificada. Diferentes compañías tienen diferentes prioridades y usan diferentes formas de comunicación interna; no todas necesitan todas las herramientas. Aunque seleccionar la herramienta para sostener la necesidad suena obvio, va en contra del fetichismo tecnológico que caracteriza a muchos de los comentarios acerca de las últimas modas de Internet.

Entonces, antes de decir “X es lo último en la Web, vamos a meterlo en la intranet”, es mejor decir: “Necesitamos resolver Y; ¿podría ayudarnos X?”

Una vez que has adoptado esta perspectiva, las herramientas obviamente siguen y se integran apropiadamente dentro de la experiencia total del usuario de intranet. Es por esto que, en proyectos reales, los equipos se concentran en modificar herramientas y construir conexiones entre ellas. Una vieja lección que se mantiene vigente con el software social es que un manojo de herramientas inconexas pueden proveer una experiencia de usuario inconexa, causando que los empleados pierdan mucho tiempo moviéndose entre varios ambientes. Desde hace más de una década, hemos hablado acerca de la necesidad de unificar la experiencia de usuario en intranets, diseño consistente y características organizadas en torno a las personas, más que a la tecnología. Todo sigue siendo cierto.

Altran, empresa francesa número 1 en el Top 10 de los diseños de intranet 2009, según Nielsen Norman Group

Altran, grupo francés #1 en el Top 10 de los diseños de intranet 2009, según Nielsen Norman Group

Guiar gentilmente a los usuarios, integrar características sociales

Mientras algunos usuarios adoptarán con avidez las características de la comunidad por su propio bien, otros serán escépticos y necesitarán de alguna guía. Una aproximación exitosa requiere evitar llamar a las nuevas herramientas como tal, en su lugar, simplemente intégrelas a las que ya existen en la intranet, para que los usuarios las asuman naturalmente.

Se puede, por ejemplo, transformar una característica como las bookmarks (o “links rápidos”) en una característica de intercambio social sin hacer un gran barullo. O bien, en vez de usar el alarmante término “RSS” –el cual sabemos que confunde a mucha gente- gentilmente transformamos una lista existente de noticias en un banco de noticias con apropiadas características de edición que los usuarios puedan descubrir gradualmente. Es importante poblar de antemano ese banco con información relevante; si le ofrecemos a los usuarios una página en blanco para que la adapte a su conveniencia, por lo general su experiencia con los medios sociales se convierte en la del escritor que se bloquea ante la hoja en blanco. Por suerte, diseñar los medios sociales para una intranet, nos da una ventaja sobre los diseñadores para Internet: nosotros sabemos lo suficiente acerca de los empleados y su trabajo, como para pre-seleccionar elementos que ellos encontrarán interesantes.

Es importante integrar las características sociales con la intranet principal, a fin de evitar recargar a los usuarios con un doble trabajo. Por ejemplo, no fuerce a los usuarios a actualizar su perfil o foto en el tradicional directorio de empleados y también en una herramienta de conexión parecida a Facebook.

Muchos de nuestros casos de estudio implementaron exitosamente un acercamiento escenificado, separando inicialmente las características sociales de aquellas que forman la intranet principal, debido a su diferente diseño y sensibilidad. Eventualmente esas características deberán ser integradas, idealmente como parte de un proyecto más grande para rediseñar el portal completo.

De igual manera, es importante prever algo para la administrar la comunidad –no controlar las conversaciones, sino guiarlas. Los administradores de comunidad designados, deben servir como facilitadores y moderadores. Estos mismos pueden avivar las zonas lentas. En últimas, mantener la vista en la comunidad le dirá al administrador cuándo es tiempo de enchufarse a algún tema en vez de reprimirlo.

La integración no es solamente un asunto técnico, sino también una cuestión organizacional. Por ejemplo, si una conclusión cristaliza al interior de un fórum de discusión, entonces se necesita pasar de la charla a la acción. No es suficiente construir conocimiento; se necesita una retroalimentación reiterada para llevar las lecciones de vuelta a ventas, marketing y otros grupos responsables de llevar cabo acciones. Entender las tendencias puede ser tan simple como un reporte a los accionistas principales, pero mantener la retroalimentación debe ser un trabajo explícitamente asignado a una persona, o puede suceder que no funcione.

Con el Internet abierto, existe una considerable desigualdad en la participación en las comunidades de empresas: algunos trabajadores participan mucho, mientras que otros mayormente se mantienen ocultos. Es por esto importante evaluar a una comunidad basados en la combinación entre lo que se publica y el uso que se hace de ella, porque quienes se mantienen ocultos también se benefician. La iniciativa de la Empresa 2.0 debe ser legitimada con la valoración que esos empleados tienen de ella, basados en su creciente conocimiento y entendimiento.

En algunos casos, aun cuando sean unos pocos los contribuyentes actives, pueden agregarle valores sustanciales al resto de la organización. En nuestros casos de estudio, este fue siempre el caso de la catalogación o la medición de sistemas, los cuales mejoraron considerablemente la calidad de los resultados principales en las paupérrimas búsquedas de intranet. Métodos tradicionales para otorgar relevancia en la Web no funcionan tan bien a escala menor, en la mayoría de las intranets: por ejemplo, contadores de links funcionan solo si estás haciendo una búsqueda en una enorme base de links. Sin embargo, si al menos unos pocos trabajadores catalogan (tag) una página con una palabra clave, esto puede resultar en que la búsqueda produzca un buen resultado sobre dicha página en el contexto de la organización.

En estudios previos sobre la usabilidad de la intranet, hemos encontrado que es esencial proveer una sencilla y unificada búsqueda a través de todos los recursos de la intranet. Este descubrimiento fue replicado para las características sociales de intranet: debería buscarse haciendo una búsqueda general de la intranet, en lugar de tener motores de búsqueda individuales para cada herramienta social. En dependencia de la implementación, la necesidad de  una búsqueda integrada puede ser un fuerte argumento en contra del software social externo (o de host externo), dado que muchos servicios SaaS no soportan una búsqueda grupal.

El contenido es el Rey 2.0

Para casi todas las herramientas de la Empresa 2.0, el contenido es el rey. La herramienta en sí misma no es nada: el valor le llega a través de la fuerza de sus contenidos. Una wiki vacía puede ser un lugar solitario y una venta difícil paralos usuarios. Pero cuando los usuarios encuentran un ambiente sembrado con contenido sobre el que ellos pueden construir, rápidamente se dan cuenta del valor de la herramienta.

Además de sembrar las herramientas sociales con contenido tempranamente, debe procurarse que los usuarios puedan importar contenido desde repositorios existentes y aplicaciones de PC.

Una pizca de entrenamiento

Por lo general, se deben diseñar herramientas sociales que los empleados puedan utilizar fácilmente sin entrenamiento especial requerido. Además de las siguientes guías de usabilidad, se puede alcanzar esta meta emulando diseños populares de Internet abierto. Por ejemplo, sus escalas de rating bien pueden seguir el archiconocido sistema de cinco estrellas de Amazon y Netflix.

A su vez, no se puede asumir que todos los empleados estarán familiarizados con servicios de redes sociales. Para algunas personas, la introducción de tales herramientas en la intranet será su primera exposición a la experiencia de este tipo de interfaces. Mientras que Twitter es famoso entre personas que se preocupan de tales cosas, por ejemplo, todavía tiene menos de 100 millones de usuarios –lo cual no es nada comparado con los 1.6 billones de personas que hay en la Internet. Entonces, si presentamos a Yammer, no es suficiente decir que es “Twitter para la empresa”. Explicar el fenómeno como “microblogging” puede ser aún más entorpecedor para muchos empleados, especialmente los de más edad. Se necesitarán materiales de entrenamiento simplificados para ayudar a los “no iniciados” a entender cómo usar esos servicios.

La pregunta no es cuánto manipular la interfaz de usuario (asumiendo que está diseñada de acuerdo a criterios de usabilidad). La cuestión principal del entrenamiento es cómo obtener resultados de negocios a partir de las nuevas herramientas. Incluso los jóvenes, que constantemente usan las herramientas sociales en la Web, pueden beneficiarse del entrenamiento en los códigos apropiados de conducta para uso corporativo.

¿Comunicación abierta?

El amplio uso de los medios sociales internos tiran al piso las barreras de la comunicación. Dicho así suena bien, pero esto puede amenazar a las personas acostumbradas a tener el monopolio de la información y la comunicación. Irónicamente los departamentos de comunicación corporativa en ocasiones se resisten a dar paso a una comunicación más abierta. Les es más provechoso, sin embargo, hallar vías para incrementar el valor de los nuevos media, antes que tratar de suprimirlos.

La comunicación corporativa debe adaptarse a la cultura en tiempo real de los medios sociales y debe ser mucho más proactiva que en el pasado. Los procedimientos que requerían días o semanas para su aprobación necesitan optimizarse o el tiempo les pasará factura. Nuevamente: el cambio es organizacional y de negocios, no solamente de las herramientas “2.0” por sí solas.   

Antes de implementar las herramientas de colaboración de intranet, se debe considerar la cultura de la compañía. Si la gente está fuertemente comprometida con el criterio de que “el conocimiento es poder” y no quieren compartir, entonces las tecnologías del intercambio fallarán irremediablemente. Para los ejecutivos tradicionales, puede ser atemorizante el hecho de ver a los empleados discutir libremente las estrategias de la compañía. Pero aligerar las riendas sobre el control de la información en la intranet es la forma de controlar un riesgo aún mayor: que los empleados vayan a irse con los grandes medios sociales de la Internet. Cuando las personas tienen medios internos a su disposición, pueden proponer sus comentarios y preguntas allí, en lugar de hacerlo en otro medio exterior.

A medida que crece, el contenido generado por los usuarios de intranet, puede ayudar a los empleados a satisfacer muchas de sus preguntas. Sin embargo, se mantiene vigente el rol del “contenido oficial” que establece políticas y posiciones. No se deben separar estos dos tipos de contenidos –la guía para proveer una búsqueda de intranet unificada, por ejemplo, será más relevante que nunca. No obstante, el diseño debe reflejar un estatus diferente para los tipos de contenido, con información oficial marcada como tal y potencialmente utilizar códigos de colores para la fácil búsqueda (scan) de los SERPs (Motores de Búsqueda de Resultados de Páginas, o Search Engine Results Pages, según siglas en inglés) y otras listas.

Como un canal congestionado, la Internet estalla con postings (comentarios) inapropiados. ¿Se quieren tales tonterías en nuestra intranet? Aun los postings de Internet que no son activamente ofensivos, son usualmente banales comentarios al estilo de “yo también” que hacen que las personas malgasten su tiempo. Cuando ese tiempo es el tiempo de sus empleados, el primer impulso puede ser cerrar la comunicación para cuidarse de las tonterías.  Afortunadamente, los comentarios tontos no parecen ser una constante en las compañías que hemos estudiado.

La gran diferencia entre el Internet abierto y la red social de la empresa es que la gente utiliza las características de la compañía para su trabajo (o por lo menos comunicarse con los colegas del trabajo) y por tanto, mantener su identidad profesional. Esto le pone coto a las trivialidades y ayuda a hacer contribuciones constructivas. De hecho, prohibir el anonimato es uno de los primeros pasos de autoridad que todas las organizaciones deberían tomar al implementar las redes sociales internas. (La única compañía en nuestra investigación que inicialmente permitió los comentarios anónimos, rápidamente reevaluó esta política.) Aparte de esto, la mayoría de los casos de estudio, tuvieron francamente un ligero toque de autoridad.

Las cosas necesitan tiempo

… particularmente en el nivel empresarial. La mayoría de las personas que entrevistamos durante nuestra búsqueda inicial dijeron: “vuelvan el año próximo” si lo que queríamos era un estudio de casos sobre el uso de herramientas sociales en su compañía. Es más fácil en la Web, donde dos proverbiales muchachos en un garaje pueden aparentemente crear y lanzar un enorme y exitoso sitio en un instante. Por supuesto, nunca escuchamos acerca de la gran cantidad de gente que trataron eso y nunca tuvieron resultado. En la empresa, es mala idea intentar las cosas, lanzarlas contra la pared y “ver si se pega o se cae”, porque ese espagueti que no se pega disloca la productividad de los empleados.

Cuando se considera la exitosa adaptación de las herramientas 2.0 a la empresa, se requiere que la organización cambie, entonces se ve claramente que esos proyectos no suceden de un día para otro. Sí, implementaciones de pruebas piloto pueden salir al aire en cuestión de días, pero los cambios que se necesitan en las políticas y la cultura de la empresa, toman tiempo en ser útiles y extensos a toda la organización.

Aunque no hay una respuesta sencilla, a través de nuestros casos de estudio, de 3 a 5 años parece ser una línea de tiempo común para los proyectos de intranet social. Este es un buen momento para recordar las palabras de aquel general francés quien, al conocer que se necesitarían 100 años para que los árboles recién plantados crecieran, dijo: “mejor empezamos ahora”.

Notas del traductor

Acerca del autor del artículo, Jakob Nielsen.

El Dr. Jakob Nielsen es el principal directivo del Grupo Nielsen Norman (Nielsen Norman Group), del cual es co-fundador junto al Dr. Donald A. Norman (anteriormente VP de investigación en Apple Computer).

Nielsen fundó un movimiento para la implementación rápida y barata de mejorías en las interfaces de usuario y ha inventado varios métodos de usabilidad, incluida la evaluación heurística (heuristic evaluation). Tiene 79 patentes registradas en EE.UU, principalmente en el campo de los avances para hacer una Internet más fácil de usar. Ha sido catalogado como “el gurú de la usabilidad de Internet”.

Recomendamos una visita detallada al sitio Web del autor en www.useit.com

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6 comments so far

  1. Elaine Díaz on

    Una nota al pie… me pareció muy acertado escoger a Nielsen. estuve leyendo una teoría suya que habla de la proporción 90-9-1…
    El 90% de los usuarios en la red consumen pero no crean
    El 9% consumen y crean esporádicamente
    y Sólo el 1% crea, consume y socializa…
    Sin embargo, ese 1% basta para “mover el mundo”. En Twitter, en Facebook siempre pasa algo, decía otro teórico.
    Ups… sorry por salirme del tema

    • leonardocaro on

      Sucede que ese 1 % son millones de personas. Esa teoría de Nielsen me recuerda aquella sobre Twitter, según la cual la mayoría pasa el tiempo hablando boberías. Ese 90 por ciento seguramente aprovecha el contenido de una manera mucho más 2.0 de lo que descubren estudios y especialistas.

  2. Elaine Díaz on

    Oigan, dejen de alabarse mutuamenteeee !!!! Sean serios, jajajaja… Me llevo el post en la memoria, lo leo y les comento lo que me parece y así hacemos un trío de discusión…

    • leonardocaro on

      Ele, es que estamos “enamorados”… de nuestras traducciones, jajaja.
      Sí, me parece que los tres podemos discutir sobre estos temas. No creo que en Cuba haya muchas personas (¿10, 20?) interesadas en hablar de web 2.0, al menos por el momento.

  3. leonardocaro on

    Lynnard, excepcional la traducción, tanto que parece escrito originalmenre en español.
    Por supuesto, en nuestra empresas tan precariamente intra conectadas y poco alfabetizadas en términos de web 2.0, este tema es casi de ciencia ficción.
    Remarco una frase: “Regulaciones peer-to-peer son generalmente más efectivas que un acercamiento a lo big brother.” Su significación va más allá del marco tecnológico y empresarial, obviamente.

    • Lynnard on

      Boris, muchas gracias por el comentario. Acerca de la traducción debo comentarte que respeté al máximo el estilo del autor, pues utiliza muchos giros entre la fina ironía y lo que pudiera ser un “light slang” (término que me acabo de inventar y que obviamente no le hará mucha gracia a algunos). Si te parece buena, es simplemente porque el artículo original parece hecho para “comunicarse” con varios idiomas a la vez. Es un buen artículo.
      Sobre el comentario empresarial: siempre que hablemos en los próximos tiempos de empresa 2.0, a la inmensa mayoría de los empresarios y directivos cubanos les sonará a ciencia ficción, pero sucede que, justo como se dice en el artículo, el arribo de nuevos trabajadores ya incorpora el uso de las herramientas más conocidas de la Web 2.0. Lo más significativo de todo esto es que, justamente, en nuestras organizaciones el control y manejo de la información (tanto como la dirección y manejo de la organización en general) se rige por cánones cuasi-arcaicos (a lo big brother) y esta filosofía/práctica/política tendrá irremediablemente que volar en pedazos, cuando se tenga real conocimiento de los valores que puede aportar el criterio de una comunidad de trabajadores con sólidas posturas desde la cultura organizacional, cuyas inter-relaciones serán, obviamente, a lo peer-to-peer. Creo que esto merece casi un artículo, pero solo quiero mencionar dos elementos que deben tomarse como referencia para un análisis en Cuba: 1. esa comunidad a la que me refiero aportará sus mejores frutos a través de la comunicación por medios 2.0 (luego puedo ampliar este criterio); y 2: esa comunidad estará compuesta mayoritariamente por jóvenes, pues son los que más se relacionan con el universo Web y aun con las limitaciones de acceso a Internet que tenemos, ven el la red una fascinación que ya no encuentran en otros medios.


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