Desarrollar el conocimiento de la marca al interior de las diferentes comunidades de la Web. “Conciliador y eficaz, conjuga el interés de la comunidad y de su empresa” (Rudy Turinay, Manager de Comunidad). En otras palabras, debe crear un verdadero vínculo entre los usuarios y la marca de su compañía.

¿Sus acciones?

-    Moderar y animar las discusiones internas: participa en la elaboración de la oferta y mejora el servicio al cliente.
-    Administra las discusiones externas: construye, anima y da seguimiento a las conversaciones concernientes a la marca en los sitios externos, para responder y controlar mejor las discusiones. Vela por la reputación digital de la empresa y su desarrollo.
-    Comenta en los blogs, las plataformas de micro-blogging y los foros.
-    Crea una página o un grupo en las redes sociales: Facebook, MySpace, LinkedIn, Viadeo, Twitter, etc.
-    Genera contenido viral para YouTube o Slideshare.
-    Coordina los flujos de información ascendentes dentro de la empresa.

¿Cuáles deben ser su formación y sus conocimientos?

Puede tener una formación en marketing, periodismo o alguna carrera técnica. Con título universitario o autodidacta en el mundo de la Web 2.0 (Web colaborativa). Apasionado del blogging y de la utilización de las redes sociales, debe poseer algunos años de experiencia.

-    Comunicación: el Manager de comunidad debe tener excelentes capacidades para la redacción y las relaciones humanas, además de un buen espíritu de análisis y de síntesis.
-    Web: debe poseer un vasto y profundo conocimiento de la Web y de las plataformas comunitarias (Facebook, Twitter, blogs, así como las redes profesionales y especializadas).
-    Marketing: además de gestionar la comunidad, debe concebir estrategias de marketing viral, de “buzz” para promover y desarrollar la notoriedad de la marca.

¿Cuál es el perfil del Manager de Comunidad?

Como representa la marca de la empresa, es quien crea la opinión y orienta la comunidad en la Web. El Manager de Comunidad es un verdadero líder. Su polivalencia es su mayor cualidad. Hace de la observación activa su oficio y se interesa por la actualidad de la Web en el mundo. Participa en coloquios para compartir sus conocimientos (1) y crear nuevas relaciones.

¿Cómo es su carácter?

-    Curioso: observación permanente, gusto por las nuevas formas de comunicación, búsqueda de información y de contactos en la Web (internautas con influencia, apasionados, especialistas, etcétera).
-    Respetuoso, tolerante, diplomático.
-    A la escucha: debe de tener una agenda de direcciones y contactos.
-    Apasionado
-    Reactivo
-    Adaptable: si trabaja en una agencia el oficio puede adquirir muchas formas. Según el cliente y la misión podría administrar y animar un blog, crear una cuenta en Twitter, participar en un foro, moderar los comentarios en un blog.
-    Buen redactor: que le guste escribir y comunicarse.
-    Buena cultura general.
-    Conocimientos de SEO: tener nociones de posicionamiento natural para crear enlaces hacia el sitio de la empresa.

¿Su salario?

25.000 euros para un Manager de Comunidad joven. De 40.000 a 50.000 según la experiencia y el perfil.

Nota de la traducción:
1-. El texto se refiere a “savoir-faire” ─ literalmente “saber-hacer”, lo que se suele llamar know-how ─ y “savoir-être” ─ literalmente “saber-ser”. He preferido traducir ambas como “conocimientos”, pues se refieren a dimensiones muy relacionadas del quehacer profesional.

¿Quién contrataría a alguien de la generación Y?

Hace algún tiempo que no abordo este tema en este blog, a pesar de que he tenido numerosos intercambios acerca de la cuestión. Debo participar en una mesa redonda sobre la generación Y en dos semanas, es entonces el momento de hacer una pequeña síntesis al respecto, mezclando lecturas, intercambios y el resultado de experiencias.

Muchas empresas cuestionan el concepto de generación Y o niegan su especificidad, si bien algunos como Gino Andreetta, Director de Recursos Humanos de los animadores del club Mediterráneo, recuerda que “nos interesa considerar de un modo diferente a la generación Y, porque ella es mágica y rica en oportunidades”.

Finalmente, el objetivo de este artículo es comprender las motivaciones de la generación Y para trabajar mejor con ella (aunque esto no pueda reducirse a un manual de instrucciones o a una generalización).

Una rápida definición (gracias Julien):

En Francia la expresión “Generación Y” designa a las personas nacidas entre 1978 y 1994. Creada en 1993 por la tienda Advertising Age (Era de la Publicidad), la expresión “Generación Y” distingue a los nacidos después de la “Generación X” (1965-1977). Los estadounidenses utilizan igualmente la expresión “Digital Natives” (nativos digitales) para destacar el hecho de que estos niños nacieron con un ordenador. En Francia representan alrededor de 13 millones de personas, o sea, cerca del 21 por ciento de la población. Se trata de la generación más importante desde la del baby boom y en unos años se convertirá en la primera en las empresas.

Relación entre la generación Y y las otras generaciones (estudio de IPSOS):

La generación Y es descrita como ambiciosa (46 por ciento de las personas interrogadas) y más oportunista (26 por ciento) que las otras. Sin embargo, no parece decidida a entrar en una lógica que sacrifica la vida privada en beneficio de lo profesional. Esto está vinculado con una cultura de dando-dando (donnant-donnant). En efecto, han sido habituados a ser consumidores desde la más temprana edad, los cual tiene dos consecuencias:

- tener opciones
- evaluar en qué medida lo que se le propone vale lo que cuesta para obtenerlo

Esta generación reconoce la experiencia y el saber-hacer de sus colegas de más edad. Asimismo, espera que estos los escuchen, los apoyen y les ofrezcan un acompañamiento individualizado para triunfar en su desarrollo personal (69 por ciento de los jóvenes interrogados). Sensible al funcionamiento de las redes sociales, valoriza los contactos de sus mayores con personas claves y la capacidad de orientarlas o relacionarlas con los que poseen las información o los recursos.

Una relación diferente con el trabajo:

Educada en un mundo que ha conocido cambios rápidos y profundos (marcada por su relación con la brevedad), la generación Y llega con expectativas muy singulares. Sin tiempo para proyectarse hacia un futuro lejano, vive en el corto plazo y se adapta de forma permanente, por lo cual en la empresa:

- quiere tener la palabra desde el primer día
- es reticente a las reglas
- es exigente

Esta generación ha sido habituada a estar constantemente conectada y acceder rápidamente a todo tipo de informaciones. Concede importancia al potencial de cada uno y a la fuerza de las alianzas en el seno de las redes profesionales o por afinidad personal. Reclama a todos los niveles el derecho a controlar la información para facilitar y enriquecer su trabajo: le resulta natural trabajar como le parece y desea tener un impacto en el ambiente laboral. Es necesario que su entusiasmo no sea ahogado por limitaciones, impuestas por la organización y a su juicio inútiles.

Si con frecuencia he insistido en este blog en la necesidad de que los colaboradores comprendan el sentido de las decisiones tomadas por la empresa, esto resulta aún más relevante para la generación Y. Esta quiere saber en qué contribuye y constatar el resultado de su acción. En este caso, puede ser muy receptiva a las críticas y a las sugerencias de mejoras.

El espacio de trabajo ya no tiene fronteras (empresa/casa) y está abierto a lo virtual (espacios colaborativos, redes, lo cual sugiere que la empresa trabaja con medios sociales en lo interno y lo externo). Con el desarrollo del nomadismo, la oficina se convierte en un lugar de intercambio social donde se refuerza el sentimiento de pertenencia. Se trabaja en red y de forma menos piramidal o jerárquica, para poder debatir, intercambiar, enriquecer… en pocas palabras, encontrar en el trabajo los reflejos adquiridos con los medios sociales en Internet (un perfume de empresa 2.0).

Dirigir de otra manera esta generación:

Con frecuencia la generación Y parece desfasada con respecto a los códigos habituales de la empresa. Estos son algunas claves para comprender el fenómeno:

- Respeto a la autoridad: no reconocen la autoridad formal. El respeto se gana, la autoridad debe ser reconocida por sus competencias o en mayor medida por lo que aporta a los colaboradores.

- Respeto de las reglas: aplicar una regla sólo porque es una regla no cabe en sus cabezas. Es necesario que la regla esté sustentada sobre algo concreto, para que se justifique y adquiera sentido en lo cotidiano.

- Progresión de la carrera: consideran el trabajo como una sucesión de experiencias (el trabajo vitalicio en una empresa no es cosa de estos días). Quieren saber ante todo qué pueden obtener en el presente y no en un futuro más o menos lejano.

Asimismo, es preciso individualizar y personalizar las relaciones. Habituada a estar en el centro de la atención como consumidores, con un marketing más uno a uno (one to one), o a interactuar directamente mediante las redes sociales, la generación Y espera un vínculo similar con quienes la dirigen. Responder a estas expectativas de gestión individualizada es un poderoso estimulante y permite incrementar su compromiso.

No adaptarse a esta cultura (esta generación va a ser mayoritaria en la empresa) y querer hacerlos entrar por el aro conducirá, en el mejor de los casos, a desmotivación y conflictos, y en el peor a una renovación importante del personal.

Por supuesto que esta visión de la generación Y es la de un integrante de la X, con las representaciones inherentes.

Traducción del artículo La géneration Y dans l’entreprise, de Anthony Poncier.

Suscitar la motivación es una palanca importante en el desempeño de una organización. Nadie puede poner en tela de juicio este axioma, por supuesto, porque es mejor tener trabajadores entusiastas que desmotivados. El problema está en ¿cómo mantener el compromiso a pesar de importantes limitaciones externas e internas?

Para que los colegas se impliquen es necesaria ante todo la confianza, pues seguir ciegamente las directivas de sus superiores no resulta reconfortante. Encontramos aquí el título original del libro “Organización 2.0″, de Martin Roulleaux Dugage: “el precio de la confianza”. Esta confianza, más allá del simple eslogan, pasa por tres condiciones:

- permitirle a cada cual que comprenda en qué contribuye
- permitirle a cada cual aportar a la elaboración de soluciones
- permitir la iniciativa y su corolario, el derecho a equivocarse

Hay que velar por el desarrollo de una visión compartida, a fin de que el proyecto sea colectivo y las personas se impliquen. Esto permite que todos tengan una comprensión clara de los desafíos futuros y acepten las necesidades eventuales de evolución. Porque si bien las decisiones provienen de la dirección, son los colaboradores quienes las aplican, lo cual es igualmente esencial. Nos oponemos a una división del trabajo salida del taylorismo, donde cada uno realiza una acción “sin pies ni cabeza” y está desconectado de los objetivos de la empresa. Para funcionar de manera colectiva debo comprender lo que hacen los demás. Así podré descubrir una falla eventual y sugerir mejoras. Por eso, es preciso que cada cual sepa lo que de él se espera. En este sentido, los trabajadores necesitan:

- Ser parte de algo que los motive (visión)
- Darle un sentido a su compromiso (proyecto)
- Desarrollar el sentido de pertenencia (comunidad)
- Saber que su trabajo es reconocido (impacto)

Como pueden ver en estos cuatro puntos está la esencia del trabajo colaborativo en la empresa.

Compartir una visión es importante, poder contribuir con la estrategia en curso es aún más eficaz, porque da a los empleados la posibilidad de comprenderla mejor, al tiempo que se sienten parte decisiva de su realización. Como dijo Confucio:

Dime y olvidaré, muéstrame y tal vez me acordaré, incorpórame y comprenderé.

Si bien es difícil que todos los colegas participen en la elaboración de la estrategia, los dirigentes tienen que saber cuándo consultarlos y darles la palabra (obviamente, si la comunicación es libre y la expresión de cada uno es respetada y organizada de manera regular en lo interno, se gana tiempo y pertinencia).

Después de la estrategia viene lo operacional. En vez de pagar consultores como yo para encontrar soluciones , crear comunidades sobre temas determinados para encontrar soluciones e innovaciones es también un método eficaz (claro, que como necesito ganarme los frijoles, pues bien podría ayudarlos a poner en funcionamiento esas comunidades ). Anteriormente me refería a la iniciativa individual y el derecho a equivocarse, estas comunidades pondrán a prueba nuevos acercamientos a los problemas y de esta manera evolucionarán y harán progresar a la empresa (una especie de modo Beta). Este tipo de prácticas reforzarán la motivación de los colaboradores (y sus vínculos con la empresa) y los implicarán aún más en el éxito de la organización.

Esta gestión mediante el compromiso, más allá de las fórmulas, necesita entonces de:

- una mayor transparencia de parte de la empresa
- un esfuerzo pedagógico y de respeto frente a los empleados
- una gestión menos vertical y más participativa e incluso colaborativa
- un derecho a la iniciativa y el error

Es una gestión absolutamente ganadora. Condiciones de trabajo más atractivas y estimulantes para sus colaboradores y un mejor desempeño para la empresa.

Nota del traductor: En el texto se emplea exclusivamente la palabra “collaborateur”, que para evitar las repeticiones, tan molestas en español, he preferido traducir por sinónimos apropiados como trabajador, colega, empleado…

Traducción del artículo Management 2.0 : manager par l’engagement, de Anthony Poncier

Originalmente publiqué este diagrama en el 2006, luego lo actualicé para 2007 (then updated it in 2007) y es tiempo de revisitar la estructura central de las metas y desafíos de un Estratega Web, especialmente dado que yo me reorganizo en tanto intercambio roles.

¿Quién es el Estratega Web? En una compañía, por lo general, él es el responsable de la visión a largo plazo sobre las propiedades corporativas de la Web. En una compañía Web, en la que su producto está justamente en la Web, frecuentemente son los directores de producto o CTO (Chief Technical Officer, n. del t). Sin importar sus roles, las responsabilidades son las mismas: necesitan balancear estas tres esferas y asegurarse de que sus esfuerzos estén en el medio de ellas tres.

1) Esfera de la comunidad

Para tener éxito, el Estratega Web tiene que entender (mediante el uso de una variedad de técnicas y tácticas) lo que quieren los clientes y las predicciones. A través de la etnografía, el análisis, el monitoreo de marca y las búsquedas primarias y secundarias, el resultado final debe ser un perfil de experiencia Web y un modelo ideal.

Habilidades específicas que se necesitan: la habilidad para entender e implementar investigaciones, un elevado conocimiento de la experiencia de usuario, lo cual incluiría usabilidad y arquitectura de información. Habilidad para sintetizar contenido en tiempo real, proveniente de una variedad de localizaciones, tales como análisis de Web, retroalimentación de los consumidores desde las encuestas y comunidades, y una habilidad para tener empatía con los clientes. Por sobre todas las cosas, este estratega debe ser capaz de predecir dónde estarán los clientes en los próximos años –no solamente entender las estadísticas pasadas o actuales.

Recomendaciones clave para 2009-2010: Centrarse en el monitoreo de marca de los consumidores en los espacios sociales. Hemos visto un incremento en la adopción de tecnologías sociales por parte de los consumidores, lo cual ha provocado un cambio sobre los lugares donde los consumidores toman sus decisiones (no solo en tu web corporativa). Esta es una oportunidad para identificar rápidamente quiénes son, lo que quieren  (también lo que no quieren) y entender el lenguaje que usan para así llegar a ellos.

2) Esfera de los negocios

Aun si entendemos a los consumidores, eso solo no es suficiente, el estratega Web debe ser capaz de alcanzar objetivos de negocio mesurables. Este líder tiene que estar listo para identificar a los accionistas claves dentro de una organización, capturar sus necesidades, priorizarlas y balancearlas en un plan que cumpla tanto con sus necesidades, como las de la comunidad. Este baile delicado requiere que el estratega maneje con equilibrio las necesidades de una variedad de equipos internos, compense las urgencias diarias y aun así, cumpla con las necesidades de la compañía. Muchos Estrategas Web fallan en este punto, pues si por un lado cumplen con las metas y objetivos de los accionistas internos, por el otro no logran atender las necesidades de la comunidad. ¿Resultado final? Un sitio web que los usuarios raramente visitan para irse luego a otro lugar y tomar decisiones confiables.

Habilidades específicas que se necesitan: Habilidad para comunicarse al interior de una compañía, entender y priorizar enfáticamente la necesidad de múltiples accionistas de negocios y establecer prioridades. Este líder necesita ser también un mediador y tiene que suavizar a los accionistas fuertes de la empresa, cual un sabio hombre de negocios, así como tiene que asegurarse de que el equipo de la Web opere con eficiencia. Las habilidades gerenciales son claves aquí: administración de proyectos, relaciones humanas, comunicación y la habilidad para definir claras y concisas metas en el tiempo para los equipos técnicos y de contenido. Finalmente, el centro del rol incluye habilidades de liderato en marketing, publicidad, medios y administración de productos.

Recomendaciones clave para 2009-2010: En muchos casos, la recesión ha reducido los presupuestos para operaciones. Cuando los presupuestos son limitados, es mejor aprender a utilizar tecnologías más baratas como los software de comunidades, los blogs, o una actualización de estado interno –aun así, debe tenerse siempre un plan a largo plazo para su funcionamiento. En el frente externo, proveer con líneas guía y recursos a los equipos internos para el uso de las herramientas sociales no se desparrame a muchas áreas de la compañía sin una estructura común –lo que haría que se fragmente la experiencia del cliente y se malgasten recursos de negocios.

3) Esfera tecnológica

Finalmente, el Estratega Web debería ser un experto en su propio reino de las tecnologías de internet. Necesitará saber las capacidades y deficiencias de su arsenal actual de herramientas, así como adoptar nuevas tecnologías que están siquiera emergiendo. Los líderes en este espacio, por lo general se contentan con configurar su sistema y olvidan de ubicar en el plano cercano las nuevas tecnologías que ensanchan el camino y amplifican todo lo que puede ser hecho. Si el Estratega Web está desarrollando correctamente la Esfera de la comunidad, estará observando actualmente cómo el uso de la adopción tecnológica de los clientes.

Habilidades específicas que se necesitan: Habilidad para entender el trabajo de la arquitectura Web en el terreno de Internet. Aunque ellos no son expertos técnicos, deberían ser capaces de entender el impacto de estas tecnologías en los negocios y en la comunidad. Deberían estar también velando por la aparición de tecnologías emergentes y dedicar un porcentaje de recursos a la búsqueda y desarrollo de nuevas tecnologías –nunca quedarse atrás. El estratega debe demostrar sus habilidades para la innovación y experimentar con nuevas tecnologías al tiempo que aparecen –mas siempre debe mantenerse enfocado a los objetivos de negocios a largo plazo.

Recomendaciones clave para 2009-2010: El Estratega Web necesita prepararse para una nueva gama de dispositivos de conexión que están emergiendo rápidamente. Mientras que lo social toma por sorpresa a muchas compañías, las tecnologías móviles dentro y fuera de la empresa tendrán un impacto en la rapidez con que la información se comparte. Comienza por analizar aplicaciones relacionadas y redes sociales móviles en dispositivos móviles como los Blackberry, iPhone y Palm Pre.

Para tener éxito, el estratega Web tiene que equilibrar las tres esferas. Convertirse en un maestro en cada una de ellas, requiere una increíble dedicación, por lo que el líder debe confiar en su equipo para la búsqueda de educación, asistencia a talleres y lectura de libros de varios temas. De igual modo, si esto ayuda a mejorar tu carrera, o estás contratando a un manager para este rol, espero que haya ayudado a definir qué buscar.

Traducción del artículo “The Three Spheres of Web Strategy –Updated for 2009”. Publicado originalmente por Jeremiah Owyang en http://www.web-strategist.com/blog/2009/09/14/the-three-spheres-of-web-strategy-updated-for-2009/

Connected manager

Ante todo, estamos hablando de darle vida a una comunidad, animarla. No importa qué palabra utilicemos para nombrarlo, el propósito está claro: darle vida y energía a algo que no la tiene. Cuando se trata de responder objetivamente  “por qué no tiene vida la comunidad”, en el 90% de los casos la respuesta es: la gente no está interesada, no tienen interés, no tiene sentido.

Entonces, el propósito es hacer que la gente entienda que la comunidad importa, y oxigenar el ambiente para esperar que alguien salga a la pista de baile. De lo contrario, la única solución es cambiar a los miembros actuales e incorporar a otros para los que sí tenga sentido. Esto es difícil por muchas razones: las compañías prefieren activar a personas que ellos han identificado, antes de hacerlo con aquellos que realmente quieren estar involucrados. Entonces, construir una comunidad que no está armada sobre el diagrama de la organización, o peor, que se nutre de personal externo, es conceptualmente imposible.

Segundo, estamos hablando de comunidades. Las comunidades son lugares donde la práctica, el conocimiento, la información, son intercambiados y no deben confundirse con grupos de trabajo que son entidades operacionales. Una entidad humana puede ser ambas a la vez, pero la mayoría de las veces, al interior de las organizaciones, es una o la otra. Los grupos saben lo que tienen que hacer, distribuir, y para ello existen. Los grupos existen porque tienen propósitos operacionales. Las comunidades intercambian para aprender, los grupos intercambian para ejecutar (aun cuando hay una dimensión del conocimiento en esa rutina). El grupo es la responsabilidad del manager, y este es también responsable por el alcance de los objetivos. Las comunidades pueden ser manejadas por personal externo que está especializado: un comunicador con habilidades, mientras que los grupos solo responden jerárquicamente (aun si el criterio de experticidad importa en el fondo).

¿Se imaginan hacia dónde me dirijo?

En términos concretos, tenemos que distinguir la administración (ayudar a conseguir objetivos, distribuir algo, tener una visión global, favorecer las interacciones entre los miembros, facilitar el intercambio para encontrar soluciones) de la animación (tratar de que las personas reaccionen). De igual modo, tenemos comunidades que se distinguen (discuten acerca de temas que no están en los términos del trabajo: “innovemos juntos”, “pensemos en lo que significa para nosotros el desarrollo sostenible”) y grupos (administran proyectos, “implementan tales ideas”, “construyen nuestra política de desarrollo sostenible”…) El trabajo de una comunidad puede ser usado también para proveer a un grupo con objetivos, proyectos (por cierto, si no lo hace, es inútil).

Por supuesto,  nadie piensa en animar una comunidad “real” como un proyecto de equipo, de departamento, o un servicio. Sin embargo, lo es.

Es por eso que tratar de animar un equipo con gente que no se conoce entre ellos, tratar de movilizarlos acerca de un tema que no es suyo, se vuelve algo tan complicado y por lo general escuchamos: “no tiene sentido, no funciona”.

Esto es importante: una comunidad, más allá de las habilidades de su animador, necesita de la voluntad de sus miembros para vivir. El animador estimula, da vida, pero si nadie quiere seguirlo y si es imposible cambiar su composición, nada sucederá. Los grupos son construidos sobre la obligación profesional de lograr objetivos, les gusten o no a los trabajadores. Entonces es fácil entender que si una comunidad necesita un animador, un grupo necesita un manager.

¿Alguna vez has pensado en pedirle a un adiestrado (o a un trabajador a tiempo completo) que teclee nombres y números al azar en un CRM (Modelo de gestión de la organización, posible referencia a Customer relationship management. Nota del traductor) o una ERP (Enterprise Resource Planning:  sistema de información gerencial. Nota del traductor), luego pedirle a tu staff que use esos datos cuando quieran, y luego ver cuál es el resultado? Por supuesto, no lo has hecho porque es obvio que no obtendrás ningún resultado de negocios por esta vía. Hacer eso es obviamente una pérdida de tiempo. Significa introducir información en un sistema sin importar cuál es el objetivo del sistema. Pero podemos ver cosas como estas en implementaciones de medios sociales, quizás porque el link entre las interacciones sociales y la naturaleza productiva de los negocios, no es bien entendido por mucha gente.

La causa del problema es harto conocida: el objetivo final, que es el origen del proyecto, ha sido olvidado y la herramienta se ha convertido en su propio propósito. Entonces, la herramienta debe ser “alimentada” sin importar el valor que puede ser generado a través de su contenido. Es fácil saber que esto no lleva a ningún lado, excepto a alucinaciones que nos harán tirar la casa por la ventana.

Los proyectos de equipo, los equipos operacionales, no necesitan de un ambiente oxigenado como una comunidad, tampoco necesitan a un comediante ni a un consejero. Solo necesitan a su manager para hacer el trabajo. Los managers de comunidad son importantes también, pero en otro contexto, con otros fines. Confundirlos no lleva a ningún lugar.

Ubicar a un manager de comunidad dondequiera, con el fin de olvidarnos de los temas de administración, es la mejor manera de no desarrollarnos en ningún ámbito, de hecho, puede hacer que las cosas vayan incluso peores.

Traducción del artículo “Sometimes you need a community manager. Sometimes a manager is enough…” Publicado originalmente en  http://www.duperrin.com/tag/management-20/ por Bertrand Duperrin

Jakob Nielsen, autor del artículo Redes sociales en intranet

A través de varias rondas de búsqueda en portales de intranet (research on intranet portals), hemos encontrado que se reiteran las mismas conclusiones:

1. Cuando las arquitecturas de información de la Intranet (Intranet information architectures) están estructuradas de acuerdo al diagrama de la organización, los empleados encuentran muchas dificultades para orientarse. Es mejor estructurar la información de acuerdo a la manera en que la gente hace uso de ella, y no de acuerdo al departamento que la posee.

2. La personalización basada en los roles le permite a los portales ofrecer a los usuarios información con una visión más centralizada, lo cual es más efectivo que el hecho de forzar a los usuarios a que naveguen por un espacio inmenso de información en busca de elementos individuales (y dispersos).

Las características sociales de las Intranets llevan estas dos tendencias un paso más lejos, creando una Intranet IA de “estructura-personalizada” (IA: Intranet Architecture), enfocada en usuarios individuales, así como en otras personas de la intranet.

Lista o no, ya llega la Empresa 2.0

Así como las personas acogen los medios sociales en sus vidas privadas, naturalmente esperan usar herramientas similares al interior de la empresa. Esto es aún más plausible en el caso de los trabajadores jóvenes que usan estas herramientas en su vida diaria. La comunicación abierta, la colaboración, y la generación de contenido, son elementos tan habituales para ellos como lo son una computadora o un teléfono móvil.

¿Entonces, cómo deben lidiar las compañías con la creciente expectativa que genera la Web 2.0 en relación con la Empresa 2.0?

• Asumir el camino lento significa que las compañías corren el riesgo de perder trabajadores que esperan que la innovación en el mundo exterior se refleje directamente en la forma en que ellos se comunican en sus trabajos.
• Optar por una rápida adopción implica que las compañías deben encontrar el modo de superar los riesgos que para la cultura corporativa significará la acogida de estas herramientas.

Si su organización no está todavía segura de qué hacer con estas tecnologías emergentes y cómo adaptarlas para que se combinen con su cultura organizacional, usted está en una buena compañía. Uno de los principales descubrimientos de las entrevistas en nuestro estudio, es que la mayoría de las compañías no están muy adelantadas en una extensa adopción de las tecnologías Web 2.0 –a menos que “pensando en los softwares sociales” sea considerado progreso. El reiterado estribillo de los entrevistados fue “hablemos el año que viene”.

Para las organizaciones que han dado el paso, pocas cosas están claras. El uso de software social no es una tendencia que pueda ser ignorada, pues está teniendo un impacto fundamental en la manera en que las personas esperan comunicarse, no solo entre ellas, sino también con las compañías con las cuales tienen negocios. Las compañías no pueden simplemente trazar una línea en la arena y decir a sus empleados: está bien que uses la Web 2.0 para comunicarte con los clientes, pero no para comunicarte con los demás empleados.

Dada la actual situación económica, las compañías están en una lucha de muchos frentes, con lo cual, apurarse para dotar a la compañía con “las herramientas que usan los adolescentes”, no parece que sea un asunto de alta prioridad.

Esto pudiera explicar por qué en nuestros estudios, exitosas iniciativas de medios sociales emergen desde lo alternativo, esfuerzo popular. Esto puede resultar sorprendente, dado que las compañías por lo general mantienen las riendas firmes sobre las iniciativas tecnológicas, y fuerzan a los empleados a utilizar un escritorio estándar, o una versión autorizada del navegador Web.

La adopción alternativa de las herramientas divergentes de la Web 2.0, parece un poco fuera de sitio, pero los usuarios -más que los ejecutivos-, están acostumbrados a encontrar los valores de esas herramientas y traducirlos al uso interno de la compañía.

Estudios de casos

Para averiguar cómo emplear mejor las características sociales en intranets, seguimos nuestro acercamiento habitual: evitar la publicidad sobre lo que está en onda y en su lugar, buscar lo que funciona en la vida real.

Para este proyecto, reunimos estudios de casos de 14 compañías en 6 países:

• AXA UK
• Agilent Technologies, Inc.
• American Electric Power (AEP)
• BT
• IBM
• Intel
• Johnson & Johnson Pharmaceutical Research & Development, L.L.C.
• Officenet Staples Argentina
• Portugal Telecom — Sistemas de Informação
• Philips Healthcare (a division of Koninklijke Philips Electronics N.V.)
• The Rubicon Project
• Sprint Nextel Corporation
• Sun Microsystems, Inc.
• Telecom New Zealand Limited

Complementamos estos estudios de casos con información de varias compañías que prefirieron mantener el anonimato.

Descubrimientos

Quizás más que cualquier otra innovación corporativa en las intranets, las tecnologías de software social, están sacando a la luz las carencias de la comunicación corporativa y la colaboración –y por momentos, supliéndolas antes que la compañía (lenta por lo general) pueda comprender (y controlar) completamente el flujo.

He aquí algunos elementos que pueden sorprendernos acerca de las iniciativas de medios sociales que hemos estudiado:

• Esfuerzos alternativos cosechan grandes resultados. Las compañías se hacen de la vista gorda frente a los esfuerzos de las iniciativas de software social alternativo, hasta que pueden probar que valen la pena, para luego permitirlos dentro de la empresa.
• Los trabajadores son quienes tienen la visión. Por lo general, los directores principales no están abiertos a las posibilidades de innovación para la Empresa 2.0 pues no son usuarios activos de esas herramientas fuera del trabajo. De hecho, muchos altos directivos aún consideran esas herramientas como un juego de niños. Uno de los secretos más grandes de la Empresa 2.0 es que no tienes que enseñar o convencer a los trabajadores jóvenes para que usen esas herramientas; ellos las desean y las integran a su trabajo con la misma facilidad con que lo hacen a su vida diaria.  
• Las comunidades son auto-reguladas. Cuando se les deja a su propio rumbo, las comunidades se regulan ellas mismas y tienen muy poca necesidad de un estricto control organizacional. Regulaciones peer-to-peer son generalmente más efectivas que un acercamiento a lo big brother. Las compañías que estudiamos dijeron que el abuso era extraño en sus comunidades.
• La necesidad de negocios es la gran conductora. A pesar de que nuestro reporte discute herramientas específicas (blogs, wikis y otras), el poder de la empresa 2.0 no se trata de herramientas, sino de los cambios que esas herramientas activan.
• Las organizaciones tienen que ceder poder. EL uso de tecnologías Web 2.0 para comunicarse con los clientes, ha enseñado a muchas compañías que no pueden seguir controlando sus mensajes. Esto se torna más real cuando se analiza el uso de la Web 2.0 para la comunicación interna. Las compañías que una vez sostuvieron el paradigma de mando-y-control para la mensajería corporativa, están viendo cómo cada vez es más difícil mantener esa posición.

No se trata solo de herramientas, pero las herramientas sí importan

Las personas instintivamente utilizan especificidades para ilustrar conceptos más amplios. Con la Web 2.0, las especificidades son las herramientas. Cuando alguien dice “Web 2.0”, rápidamente aderezan el término con palabras como blog, wiki o tagging, e incluso con marcas como Facebook, Twitter, Wikipedia o Youtube, pero a decir verdad, el software social no se trata de las herramientas: se trata de lo que las herramientas le permiten hacer a los usuarios, así como los problemas de negocios a que se dirigen las herramientas.

Un descubrimiento común a través de todos nuestros casos de estudio, es que las organizaciones tienen éxito con los medios sociales y las tecnologías de colaboración cuando las herramientas están diseñadas para resolver una necesidad de negocio identificada. Diferentes compañías tienen diferentes prioridades y usan diferentes formas de comunicación interna; no todas necesitan todas las herramientas. Aunque seleccionar la herramienta para sostener la necesidad suena obvio, va en contra del fetichismo tecnológico que caracteriza a muchos de los comentarios acerca de las últimas modas de Internet.

Entonces, antes de decir “X es lo último en la Web, vamos a meterlo en la intranet”, es mejor decir: “Necesitamos resolver Y; ¿podría ayudarnos X?”

Una vez que has adoptado esta perspectiva, las herramientas obviamente siguen y se integran apropiadamente dentro de la experiencia total del usuario de intranet. Es por esto que, en proyectos reales, los equipos se concentran en modificar herramientas y construir conexiones entre ellas. Una vieja lección que se mantiene vigente con el software social es que un manojo de herramientas inconexas pueden proveer una experiencia de usuario inconexa, causando que los empleados pierdan mucho tiempo moviéndose entre varios ambientes. Desde hace más de una década, hemos hablado acerca de la necesidad de unificar la experiencia de usuario en intranets, diseño consistente y características organizadas en torno a las personas, más que a la tecnología. Todo sigue siendo cierto.

Altran, grupo francés #1 en el Top 10 de los diseños de intranet 2009, según Nielsen Norman Group

Guiar gentilmente a los usuarios, integrar características sociales

Mientras algunos usuarios adoptarán con avidez las características de la comunidad por su propio bien, otros serán escépticos y necesitarán de alguna guía. Una aproximación exitosa requiere evitar llamar a las nuevas herramientas como tal, en su lugar, simplemente intégrelas a las que ya existen en la intranet, para que los usuarios las asuman naturalmente.

Se puede, por ejemplo, transformar una característica como las bookmarks (o “links rápidos”) en una característica de intercambio social sin hacer un gran barullo. O bien, en vez de usar el alarmante término “RSS” –el cual sabemos que confunde a mucha gente- gentilmente transformamos una lista existente de noticias en un banco de noticias con apropiadas características de edición que los usuarios puedan descubrir gradualmente. Es importante poblar de antemano ese banco con información relevante; si le ofrecemos a los usuarios una página en blanco para que la adapte a su conveniencia, por lo general su experiencia con los medios sociales se convierte en la del escritor que se bloquea ante la hoja en blanco. Por suerte, diseñar los medios sociales para una intranet, nos da una ventaja sobre los diseñadores para Internet: nosotros sabemos lo suficiente acerca de los empleados y su trabajo, como para pre-seleccionar elementos que ellos encontrarán interesantes.

Es importante integrar las características sociales con la intranet principal, a fin de evitar recargar a los usuarios con un doble trabajo. Por ejemplo, no fuerce a los usuarios a actualizar su perfil o foto en el tradicional directorio de empleados y también en una herramienta de conexión parecida a Facebook.

Muchos de nuestros casos de estudio implementaron exitosamente un acercamiento escenificado, separando inicialmente las características sociales de aquellas que forman la intranet principal, debido a su diferente diseño y sensibilidad. Eventualmente esas características deberán ser integradas, idealmente como parte de un proyecto más grande para rediseñar el portal completo.

De igual manera, es importante prever algo para la administrar la comunidad –no controlar las conversaciones, sino guiarlas. Los administradores de comunidad designados, deben servir como facilitadores y moderadores. Estos mismos pueden avivar las zonas lentas. En últimas, mantener la vista en la comunidad le dirá al administrador cuándo es tiempo de enchufarse a algún tema en vez de reprimirlo.

La integración no es solamente un asunto técnico, sino también una cuestión organizacional. Por ejemplo, si una conclusión cristaliza al interior de un fórum de discusión, entonces se necesita pasar de la charla a la acción. No es suficiente construir conocimiento; se necesita una retroalimentación reiterada para llevar las lecciones de vuelta a ventas, marketing y otros grupos responsables de llevar cabo acciones. Entender las tendencias puede ser tan simple como un reporte a los accionistas principales, pero mantener la retroalimentación debe ser un trabajo explícitamente asignado a una persona, o puede suceder que no funcione.

Con el Internet abierto, existe una considerable desigualdad en la participación en las comunidades de empresas: algunos trabajadores participan mucho, mientras que otros mayormente se mantienen ocultos. Es por esto importante evaluar a una comunidad basados en la combinación entre lo que se publica y el uso que se hace de ella, porque quienes se mantienen ocultos también se benefician. La iniciativa de la Empresa 2.0 debe ser legitimada con la valoración que esos empleados tienen de ella, basados en su creciente conocimiento y entendimiento.

En algunos casos, aun cuando sean unos pocos los contribuyentes actives, pueden agregarle valores sustanciales al resto de la organización. En nuestros casos de estudio, este fue siempre el caso de la catalogación o la medición de sistemas, los cuales mejoraron considerablemente la calidad de los resultados principales en las paupérrimas búsquedas de intranet. Métodos tradicionales para otorgar relevancia en la Web no funcionan tan bien a escala menor, en la mayoría de las intranets: por ejemplo, contadores de links funcionan solo si estás haciendo una búsqueda en una enorme base de links. Sin embargo, si al menos unos pocos trabajadores catalogan (tag) una página con una palabra clave, esto puede resultar en que la búsqueda produzca un buen resultado sobre dicha página en el contexto de la organización.

En estudios previos sobre la usabilidad de la intranet, hemos encontrado que es esencial proveer una sencilla y unificada búsqueda a través de todos los recursos de la intranet. Este descubrimiento fue replicado para las características sociales de intranet: debería buscarse haciendo una búsqueda general de la intranet, en lugar de tener motores de búsqueda individuales para cada herramienta social. En dependencia de la implementación, la necesidad de  una búsqueda integrada puede ser un fuerte argumento en contra del software social externo (o de host externo), dado que muchos servicios SaaS no soportan una búsqueda grupal.

El contenido es el Rey 2.0

Para casi todas las herramientas de la Empresa 2.0, el contenido es el rey. La herramienta en sí misma no es nada: el valor le llega a través de la fuerza de sus contenidos. Una wiki vacía puede ser un lugar solitario y una venta difícil paralos usuarios. Pero cuando los usuarios encuentran un ambiente sembrado con contenido sobre el que ellos pueden construir, rápidamente se dan cuenta del valor de la herramienta.

Además de sembrar las herramientas sociales con contenido tempranamente, debe procurarse que los usuarios puedan importar contenido desde repositorios existentes y aplicaciones de PC.

Una pizca de entrenamiento

Por lo general, se deben diseñar herramientas sociales que los empleados puedan utilizar fácilmente sin entrenamiento especial requerido. Además de las siguientes guías de usabilidad, se puede alcanzar esta meta emulando diseños populares de Internet abierto. Por ejemplo, sus escalas de rating bien pueden seguir el archiconocido sistema de cinco estrellas de Amazon y Netflix.

A su vez, no se puede asumir que todos los empleados estarán familiarizados con servicios de redes sociales. Para algunas personas, la introducción de tales herramientas en la intranet será su primera exposición a la experiencia de este tipo de interfaces. Mientras que Twitter es famoso entre personas que se preocupan de tales cosas, por ejemplo, todavía tiene menos de 100 millones de usuarios –lo cual no es nada comparado con los 1.6 billones de personas que hay en la Internet. Entonces, si presentamos a Yammer, no es suficiente decir que es “Twitter para la empresa”. Explicar el fenómeno como “microblogging” puede ser aún más entorpecedor para muchos empleados, especialmente los de más edad. Se necesitarán materiales de entrenamiento simplificados para ayudar a los “no iniciados” a entender cómo usar esos servicios.

La pregunta no es cuánto manipular la interfaz de usuario (asumiendo que está diseñada de acuerdo a criterios de usabilidad). La cuestión principal del entrenamiento es cómo obtener resultados de negocios a partir de las nuevas herramientas. Incluso los jóvenes, que constantemente usan las herramientas sociales en la Web, pueden beneficiarse del entrenamiento en los códigos apropiados de conducta para uso corporativo.

¿Comunicación abierta?

El amplio uso de los medios sociales internos tiran al piso las barreras de la comunicación. Dicho así suena bien, pero esto puede amenazar a las personas acostumbradas a tener el monopolio de la información y la comunicación. Irónicamente los departamentos de comunicación corporativa en ocasiones se resisten a dar paso a una comunicación más abierta. Les es más provechoso, sin embargo, hallar vías para incrementar el valor de los nuevos media, antes que tratar de suprimirlos.

La comunicación corporativa debe adaptarse a la cultura en tiempo real de los medios sociales y debe ser mucho más proactiva que en el pasado. Los procedimientos que requerían días o semanas para su aprobación necesitan optimizarse o el tiempo les pasará factura. Nuevamente: el cambio es organizacional y de negocios, no solamente de las herramientas “2.0” por sí solas.   

Antes de implementar las herramientas de colaboración de intranet, se debe considerar la cultura de la compañía. Si la gente está fuertemente comprometida con el criterio de que “el conocimiento es poder” y no quieren compartir, entonces las tecnologías del intercambio fallarán irremediablemente. Para los ejecutivos tradicionales, puede ser atemorizante el hecho de ver a los empleados discutir libremente las estrategias de la compañía. Pero aligerar las riendas sobre el control de la información en la intranet es la forma de controlar un riesgo aún mayor: que los empleados vayan a irse con los grandes medios sociales de la Internet. Cuando las personas tienen medios internos a su disposición, pueden proponer sus comentarios y preguntas allí, en lugar de hacerlo en otro medio exterior.

A medida que crece, el contenido generado por los usuarios de intranet, puede ayudar a los empleados a satisfacer muchas de sus preguntas. Sin embargo, se mantiene vigente el rol del “contenido oficial” que establece políticas y posiciones. No se deben separar estos dos tipos de contenidos –la guía para proveer una búsqueda de intranet unificada, por ejemplo, será más relevante que nunca. No obstante, el diseño debe reflejar un estatus diferente para los tipos de contenido, con información oficial marcada como tal y potencialmente utilizar códigos de colores para la fácil búsqueda (scan) de los SERPs (Motores de Búsqueda de Resultados de Páginas, o Search Engine Results Pages, según siglas en inglés) y otras listas.

Como un canal congestionado, la Internet estalla con postings (comentarios) inapropiados. ¿Se quieren tales tonterías en nuestra intranet? Aun los postings de Internet que no son activamente ofensivos, son usualmente banales comentarios al estilo de “yo también” que hacen que las personas malgasten su tiempo. Cuando ese tiempo es el tiempo de sus empleados, el primer impulso puede ser cerrar la comunicación para cuidarse de las tonterías.  Afortunadamente, los comentarios tontos no parecen ser una constante en las compañías que hemos estudiado.

La gran diferencia entre el Internet abierto y la red social de la empresa es que la gente utiliza las características de la compañía para su trabajo (o por lo menos comunicarse con los colegas del trabajo) y por tanto, mantener su identidad profesional. Esto le pone coto a las trivialidades y ayuda a hacer contribuciones constructivas. De hecho, prohibir el anonimato es uno de los primeros pasos de autoridad que todas las organizaciones deberían tomar al implementar las redes sociales internas. (La única compañía en nuestra investigación que inicialmente permitió los comentarios anónimos, rápidamente reevaluó esta política.) Aparte de esto, la mayoría de los casos de estudio, tuvieron francamente un ligero toque de autoridad.

Las cosas necesitan tiempo

… particularmente en el nivel empresarial. La mayoría de las personas que entrevistamos durante nuestra búsqueda inicial dijeron: “vuelvan el año próximo” si lo que queríamos era un estudio de casos sobre el uso de herramientas sociales en su compañía. Es más fácil en la Web, donde dos proverbiales muchachos en un garaje pueden aparentemente crear y lanzar un enorme y exitoso sitio en un instante. Por supuesto, nunca escuchamos acerca de la gran cantidad de gente que trataron eso y nunca tuvieron resultado. En la empresa, es mala idea intentar las cosas, lanzarlas contra la pared y “ver si se pega o se cae”, porque ese espagueti que no se pega disloca la productividad de los empleados.

Cuando se considera la exitosa adaptación de las herramientas 2.0 a la empresa, se requiere que la organización cambie, entonces se ve claramente que esos proyectos no suceden de un día para otro. Sí, implementaciones de pruebas piloto pueden salir al aire en cuestión de días, pero los cambios que se necesitan en las políticas y la cultura de la empresa, toman tiempo en ser útiles y extensos a toda la organización.

Aunque no hay una respuesta sencilla, a través de nuestros casos de estudio, de 3 a 5 años parece ser una línea de tiempo común para los proyectos de intranet social. Este es un buen momento para recordar las palabras de aquel general francés quien, al conocer que se necesitarían 100 años para que los árboles recién plantados crecieran, dijo: “mejor empezamos ahora”.

Notas del traductor

Acerca del autor del artículo, Jakob Nielsen.

El Dr. Jakob Nielsen es el principal directivo del Grupo Nielsen Norman (Nielsen Norman Group), del cual es co-fundador junto al Dr. Donald A. Norman (anteriormente VP de investigación en Apple Computer).

Nielsen fundó un movimiento para la implementación rápida y barata de mejorías en las interfaces de usuario y ha inventado varios métodos de usabilidad, incluida la evaluación heurística (heuristic evaluation). Tiene 79 patentes registradas en EE.UU, principalmente en el campo de los avances para hacer una Internet más fácil de usar. Ha sido catalogado como “el gurú de la usabilidad de Internet”.

Recomendamos una visita detallada al sitio Web del autor en www.useit.com

Generación Y

Aunque todavía no está lista para tomar el poder, la generación Y ganará en poco tiempo una importancia considerable. A partir de ahora ese grupo comenzará a llegar en masa al mundo laboral, el consumo y a la vida ciudadana, con lo cual redefinirá, por sus prácticas y su cultura, un universo que, por el momento, no parece decidido a evolucionar en profundidad.

Hay algunas controversias sobre la definición precisa de esta generación, comenzando por el hecho de determinar quién pertenece a ella y quién no. Algunos colocan los años 1983 y 1997 como límites, otros 1982 y 1997. Hace poco Entertainment Weekly la definía como la de aquellos comprendidos entre 13 y 31 años, mientras que Businness Week afirmaba que sus integrantes podrían tener hasta cinco años. En cualquier caso, sabemos de manera instintiva que son, al menos en lo referente a la edad, los niños y los adultos jóvenes de hoy, la población más sumergida en lo digital, muchos de ellos nacidos con un ordenador al alcance de la mano.

¿En qué se diferencian de los demás?

Están conectados (1)

No en el sentido entendido por la generación X, pero ellos están literalmente conectados, cableados, incluso de manera inalámbrica. La generación Y creció con los ordenadores, el Internet, los teléfonos celulares, los videojuegos y los reproductores de mp3. Están tan habituados a la web, que es parte de su vida cotidiana, como para sus mayores la televisión. Son capaces, gracias a cómo usan la tecnología, de funcionar en modo multitarea, viendo la televisión y navegando en Internet al mismo tiempo, por ejemplo, a menos que no estén hablando por teléfono, enviando SMS y escuchando música. La multitarea es seguramente una de sus características distintivas.

La televisión no es más la reina de los medios

Por supuesto, aunque existen muchos totalmente obsesionados por una serie televisiva, esta generación mira bastante menos la televisión que la anterior. En su lugar, la generación Y dedica más tiempo a navegar por la red y a utilizar una multitud de otros aparatos, como el iPod o el Xbox, o peor aún (al menos con respecto a la televisión) cuando la encienden, con frecuencia, es apenas un ruido de fondo.

Les da igual la publicidad y se interesan en lo que piensan sus amigos

Como están todo el tiempo zambullidos en los medios, sea en línea o no, la generación Y está asediada por el marketing, pero cuando deben tomar una decisión, consultan a sus amigos. La generación Y tiende a confiar más en su red social y sus recomendaciones que en el marketing y la publicidad.

“La publicidad que lanza su slogan, una imagen y una atmósfera, eso no llamará jamás la atención de la generación Y”, afirma James Palczynski, analista de Landenburg Thalmann & Co. Reaccionan más bien “al humor, la ironía y la verdad al desnudo”. Además, no confían para nada en la publicidad, lo que ha llevado a muchos publicistas a buscar otro modo de atraerlos, pero lo peor es que no guardan fidelidad a una marca, destruyendo así conceptos de marketing como el ciclo de adquisición y la fidelización del cliente.

El trabajo no es su vida

No se trata tanto de que no quieran trabajar como que su vida no es eso. Después de haber visto a sus mayores matarse trabajando sin haber cosechado siempre los frutos, esta actitud no es sorprendente.

El trabajo no es su identidad, sino apenas un espacio y un tiempo definidos en su existencia. La generación Y entiende que una empresa debería hacer concesiones como permitirles trabajar donde quieran, adaptarse a sus horarios, aceptar una comunicación más relajada y menos jerarquizada en el seno de la organización, así como ofrecerles un entorno laboral más entretenido.

Pocas empresas están en disposición de brindar todo eso y los cambios que les exigen a los integrantes de la generación Y para entrar a ellas con frecuencia no son realistas. Esto provocará frustración y conducirá a un buen número de estas entidades a un envejecimiento ineluctable y a la postre funesto.

Aquellos —porque los hay— que se esfuerzan en su trabajo, particularmente los mejor dotados, terminan por lo general cuestionando tan profundamente la organización empresarial que plantean a sus jefes problemas inextricables, al punto de que estos prefieren casi siempre echar a un lado estas rupturas y quedarse en el pasado, antes que cambiar para dar lugar a una forma de modernidad demasiado perturbadora.

Su sentido de la jerarquía es diferente

Ellos no seguirán ciegamente las órdenes porque usted es el jefe. En los Estados Unidos los managers de la generación Y suelen llamarlos “la generación ¿Por qué?” (“Por qué” e “Y” se pronuncian de la misma manera en inglés), para subrayar el hecho de que necesitan ser sistemáticamente convencidos antes de ejecutar algo y no paran de cuestionarse la jerarquía ante cada decisión.

No es una insubordinación, sino un cambio en la percepción de la jerarquía, así como un desafío para la dirección, que debe adaptarse so pena de ver la sacrosanta productividad caer debido a la absoluta desmotivación de sus empleados.

La autoridad, dentro de los sistemas sociales donde se desenvuelven día a día, está determinada en gran medida por el reconocimiento a la competencia de un líder, y no al simple hecho de la posición en un organigrama. El modelo de dirección de Google, criterios aparte, es un reflejo fiel de esta realidad.

Tienen una conciencia social

La buena noticia es que esta generación conoce aún menos los límites que sus antecesoras. La red de Internet, la red social, la conexión permanente y las comunidades por todo y para todo han trascendido la noción de fronteras. Quedan en ciertos países la fronteras lingüísticas, pero incluso allí es posible encontrar intermediarios que se encargan de asegurar un rol de pasarela para darles acceso a una cultura global de conciencia social.

Otra actualidad y otra política

La generación Y, al contrario de lo que sus mayores les gusta creer, es sensible a la política (no a la de sus mayores, ciertamente), a los problemas sociales y ecológicos (que enfrentarán en su vida) y su implicación militante a través de Internet está en pleno crecimiento, dando nacimiento a una nueva forma de militancia.

Leen mucho sobre la actualidad, pero no en los periódicos, lo que explica en gran medida la crisis de la prensa, habituada al monopolio en la difusión de la información. En muchos países (para no decir en la mayoría) sus confianza en los medios es muy baja, lo que los ha empujado a informarse por otra vía, y para los más aguerridos entre ellos a tomar partido —solos o en colectivo— en lo que era antes el trabajo de los periodistas: la verificación de las fuentes y de los conflictos de intereses potenciales del medio que les habla.

En Francia, Hadopi y su cobertura por los medios ha destruido en gran medida los restos de la relación de confianza entre la generación Y, muy ávida de información sobre el tema, y los medios tradicionales, que hicieron un silencio completo sobre el asunto hasta el último momento.

La tecnología y la generación Y

Porque ha crecido con Internet, la generación Y es el motor principal de la evolución de la web y modela su futuro. Lo que ella espera de la web será la web del mañana.

Cuando un servicio es utilizado en masa por esta generación, se estima por lo general que tendrá un éxito global, en gran parte porque las fronteras culturales no son las mismas al interior de este grupo demográfico, pero también porque ella representa un segmento creciente de los usuarios de Internet en edad de ser rentabilizados.

Las raras excepciones de esta regla (como Twitter) provocan abismos de perplejidad en los especialistas, mas el sueño de todo servicio que aspira a tener un éxito mundial es impactar rápidamente a la generación Y para probar su potencial.

La televisión en Internet

Si bien la televisión en Internet es una actividad inverosímil para la generación de los baby boomers (nacidos en la posguerra), la generación Y está absolutamente contenta con esta idea. La lucha entre Youtube, Hulu, Dailymotion y otros para obtener los derechos de difusión de series de televisión debería ser por sí sólo un poderoso indicador.

Su forma de controlar el tiempo en programas audiovisuales es también muy singular: no cesan de navegar —hacia delante o hacia atrás— dentro de un programa, algo también válido para la música.

Un estudio reciente ha puesto en evidencia el rol preeminente de la generación Y en la llegada de la televisión a la web, donde ellos representan un tercio de los usuarios. El 62 por ciento ha visto un programa televisivo completo en Internet, contra el 41 por ciento para la generación X y el 32 por ciento para los baby boomers.

La socialización por encima de todo, pero bajo control

La generación Y piensa que la vida privada es un problema de viejos estúpidos (es una cita), 54 por ciento han utilizado MySpace, Facebook u otra red social, y la mayoría ha aprendido de la peor manera que publicar cualquier cosa en línea puede virarse contra ellos violentamente.

Con la edad se han dado cuenta que bloguear el más mínimo suceso de sus vidas o publicar fotos un poco embarazosas podría acarrearles un problema cuando busquen trabajo, y se interesan de manera creciente en la gestión de la vida privada en las redes sociales. Administran cada vez con más tino sus redes sociales, teniendo cuidado de no incluir a sus padres o a sus jefes, por ejemplo, si bien continúan apareciendo anécdotas picantes sobre los malentendidos relacionados con una mala gestión de su vida privada. Dicho esto, tales percances ocurren cuando más una vez al mes, lo que frente a los 250 millones de usuarios de Facebook, no representan gran cosa.

Son felices de compartir a ultranza y he ahí una de las características fundamentales que podría transformarse dentro de poco en fuente de un conflicto generacional como no hemos conocido desde hace mucho. Tan mal es vista esa práctica por la generación en el poder como lo fue la minifalda para Yvonne De Gaulle (esposa del general Charles de Gaulle, presidente de Francia entre 1959 y 1969 -NT).

El intercambio es sinónimo de poder para esta generación, no importa lo que se comparta: conocimiento, enlaces, habilidades o música, en un entorno privado o profesional. El poder se adquiere por el intercambio allí donde el hecho de poseer sin compartir está ligado al poder de las viejas generaciones, que vivieron en una economía de la escasez y no entienden nada de la economía de la abundancia inherente a lo digital.

El marketing debe cambiar

La generación Y conoce bien a los medios y su funcionamiento, es perfectamente consciente de ser la diana del marketing y sabe decodificar los mensajes. Las marcas que los impactarán en el futuro serán aquellas capaces de establecer un diálogo, admitir sus errores y hacerse más transparentes (existe excepciones notables, valga la aclaración).

Los sitios web de las empresas que atraerán a esta generación se parecerán mañana a los sitios comunitarios de hoy, y la transformación es infinitamente más compleja que añadir simples comentarios y un blog.

La red social se convertirá en algo normal en esas empresas, los blogs un medio corriente de interactuar con su clientela, el centro de llamadas cosa del pasado, reservada a los ancianos. Los medios para mantenerse en contacto con esta generación deberán evolucionar continuamente a fin de estar a la altura de los usos, en constante revolución. En ciertas empresas, como Microsoft, una gran cantidad de empleados bloguea, asegurando así la relación entre la sociedad y sus clientes, y permitiendo a estos últimos encontrar un interlocutor más apto para responder a sus expectativas que un operador telefónico en un centro de llamadas del otro lado del mundo.

Esto implica obviamente cierta pérdida del control, una confianza en el seno de la empresa, otra forma de funcionamiento. Detenerse en esta realidad no es sino descubrir la parte no sumergida del iceberg.

Por último, el marketing viral es un marketing como otro cualquiera, no es una fórmula mágica, pero está esencialmente destinado a los anunciantes y permite a las agencias venderles cualquier cosa para aliviar su angustia por haber perdido todo el contacto con la generación Y. Ningún cataplasma en la pata de palo en que se ha convertido el marketing de los años 80 cambiará el hecho de que el conjunto debe ser repensado para dirigirse a esta generación.

Las herramientas profesionales deben inspirarse en las herramientas de la web

La generación Y será el motor de la empresa 2.0, de sus productos y sus servicios. La generación Y espera que el mundo empresarial les ofrezca herramientas tan poderosas y eficaces como las que utilizan en la web (nada de Notas Lotus, menos aún de metodologías de intercambio de ficheros grabadas en el mármol —o sobre una ficha Bristol— como hace 20 años).

Si la socialización en Facebook les permite encontrar clientes potenciales para una velada que organizan o el scooter que quieren vender, les será más difícil comprender por qué se les impide hacer lo mismo en el trabajo.

En muchas sociedades cuyo departamento de informática se aferra a una tecnología anacrónica (en términos de uso), los más jóvenes no dudarán en eludir las herramientas impuestas para emplear las suyas, a riesgo de generar ganancias de productividad que la empresa no será capaz de explicar y mucho menos de generalizar.

Unas pocas sociedades lo han comprendido instintivamente, como Publicis Conseil, cuyas herramientas de Knowledge Management han abierto paso a la utilización de una wiki y a la iniciativa de dirección salidos de la generación Y, donde Skype ha ocupado un lugar importante en los métodos de trabajo directamente inspirados de prácticas de la vida privada. Todo ha sucedido con la anuencia de una dirección que tal vez no comprendía necesariamente lo que pasaba, pero le interesaba que la generación Y (y los más visionarios de la generación X) reinventaran una sociedad envejecida.

Para las otras empresas que quisieran comprender cómo la generación Y desea evolucionar su entorno laboral, la guía de Sacha Chaun es una excelente introducción (destinada a IBM hasta aquí, pero compartida evidentemente).

Los sitios web deberán conformarse con una atención menor

Se terminaron los textos extensos. A causa del acoso constante de los medios, la generación Y dedicará a los sitios web una atención mucho más reducida que la de sus mayores.

Pasan de un tema a otro con una facilidad desconcertante, y no, no es un drama o el fin de la inteligencia, es que son simplemente diferentes. Habrá que adaptarse como los medios y el mundo laboral lo hicieron antes a las transformaciones también radicales de las generaciones anteriores.

Pegada al móvil

El móvil será el rey

La generación Y está pegada a su teléfono móvil.

Esta generación usa el móvil para socializar y de una forma muy diferente a la de sus usos sociales en la PC. Steve Ives, le PDG de Taptu, en un libro blanco titulado “Hacer social la búsqueda: liberar la búsqueda para la generación móvil” escribía en conclusión que “…la generación Y, que aprecia el móvil como una herramienta de socialización en primer lugar y accesoriamente de información, no usa la búsqueda en los celulares como esperábamos, pero la utilizará para acceder a las redes sociales”.

Facebook no se equivocó e invirtió mucho esfuerzo en sus aplicaciones móviles. Muchos —yo entre ellos— creen que Facebook, mediante la adquisición de Friendfeed, ha iniciado una guerra no contra Twitter, sino contra Google. El arma de esta contienda será sin dudas el teléfono móvil y los soldados saldrán de la generación Y.

Al final…

Ignorar la voz de la generación Y es algo no exento de peligros. Sea para un gobierno o una empresa, esto significa dar las espaldas a su futuro y arriesgarse a una confrontación de la cual no se puede salir vencedor.

Si usted pretende venderles un producto, reclutarlos o atraer sus votos, tendrá que transformarse según sus usos y su cultura, los cuales son radicalmente diferentes. Tratar de forzarlos a adoptar la cultura de sus ancestros no tiene más posibilidades de éxito que haber intentado obligar a los niños de los años 70 a ponerse uniforme en la escuela. Los que han probado, han fracasado. Aún es tiempo de acogerlos más que de enfrentarlos, porque no importa lo que usted haga, el mundo les pertenece.

Traducción del artículo La génération Y va tout changer, de Sarah Perez et Fabrice Epelboin.

Nota de la traducción: He eliminado unas pocas referencias muy específicas sobre la situación en Francia que no me parecieron de interés para el lector hispanohablante.

Nota:
1 “Être branché” significa literalmente “estar conectado”, pero en lengua corriente es sinónimo de “estar en onda”.

Renée

Nos conocimos en Twitter, uno los caminos de la web 2.0. Cada jornada me sorprendía con el descubrimiento de artículos y herramientas muy útiles. Conversamos varias veces por el GTalk.

Cuando le mencioné la idea de este blog, me dijo: Me alegrará ver ese proyecto. Luego me animó para realizarlo.

Ahora Renée ha muerto. Nunca encontraremos sentido a la muerte de una persona querida, menos aún cuando ocurre de una forma tan atroz.

Acompaño de este modo en el dolor a sus amigos de Internet y de la vida, en especial a mi colega David Chapet.

Si el periodista considera que nadie hará un enlace hacia su trabajo, probablemente no debería siquiera iniciarlo. Es preciso dedicar toda la energía a hacer aquello en que somos realmente buenos y para lo demás utilizar los enlaces. La economía de enlaces (link economy, économie du lien) es implacable al respecto.

Esto sucede también a los bloggers: la audiencia reconoce la originalidad y sus deseos de aprender, más que los comentarios sobre la labor de otros.

El lector está a la caza de algo diferente en un entorno web sin fronteras, en el cual la idea de país desde el punto de vista geográfico ha dejado de funcionar porque se escribe para todo el planeta.

Luego, es necesario convertirse en especialista en ciertos temas y cubrirlos detalladamente. Teniendo en cuenta que los medios comparten el espacio con una red saturada de contenido, el periodista debe vender su experticia, su capacidad de investigar en profundidad.

En efecto, si no se puede tener la primicia, se impone entonces encontrar otros puntos de vista, establecer un intercambio con los lectores y utilizar los recursos multimedia.

En este sentido, las comunidades web deben ser animadas en particular por los periodistas desplegados en el terreno. Estos permitirían a los lectores participar en el proceso de creación de las noticias, es decir, interactuar, compartir informaciones, criticar los servicios locales y debatir con otros internautas.

Además, la experimentación con los diferentes medios de que disponemos en la actualidad —teledifusión, textos y medios sociales— es una vía hacia el éxito.

Aunque la inversión en la web no ofrece ganancias instantáneas, es una oportunidad de cambiar la manera de trabajar las ventas y la publicidad. No vender más al por mayor, sino al detalle, asumiendo la cultura web de la “presencia extendida en línea”, fuera del sito original. De este modo, los comerciales y los periodistas deben ser formados en relación con nuevos productos y enfoques que aún se están descubriendo.

En todo caso, el llamado de auxilio de los medios para sus proyectos web en busca de la ayuda del financiamiento de los ricos —al menos en Francia—, podría poner en entredicho la independencia editorial en Internet.

Síntesis de:

- 10 conseils pour aider les médias à devenir numérique, de Michelle Blanc
- Journalistes, qu’ajoutez-vous comme valeur à l’information ?, de Jeff Jarvis
- Le vrai problème de la “nouvelle” presse en ligne? Son nombrihilisme, de Laurent Dupin

Philippe Couve

Desde hace poco más de un año, animo una comunidad en línea: el Atélier des médias (Un cubo de Rubik editorial).

Suelo leer con interés los testimonios de otros periodistas que se encargan de hacer este mismo trabajo.

Paul Bradshaw (del blog Online journalism) acaba de realizar una serie de entrevistas a seis periodistas animadores de comunidades en Gran Bretaña (vea la lista de enlaces al final del post) sobre sus prácticas.

Luego de confrontar sus experiencias y la mía, he establecido algunas recomendaciones.

- Establecer reglas claras

Esta es la herramienta número uno de gestión de los problemas en la comunidad. Las condiciones generales de utilización (quizás sea necesario evitar esta denominación demasiado jurídica) deben estar escritas en un lenguaje comprensible y no en la terminología de los tribunales accesible sólo a los iniciados. (Reglamento del Atélier des médias)

- Definir el papel del animador

Si el animador debe tomar decisiones al interior de la comunidad, el proceso de toma de decisiones debe ser claro y las determinaciones deben ser anunciadas públicamente.

- Considerar a cada miembro de manera individual

No se debe tratar a la comunidad como un todo sino como un conjunto de personalidades individuales. Las respuestas individualizadas son preferibles a los textos estandarizados.

- No creerse un policía o un juez

La comunidad es un sistema para intercambiar y compartir. El papel del animador no es expulsar a unos u otros. El principio de confianza debe prevalecer.

- Guiar la conversación, no controlarla

Tratar de orientar la conversación hacia los temas más en sintonía con el medio es algo bueno. Impedir a los miembros de la comunidad evocar sus preocupaciones es una manera de indicarles que no son bienvenidos (a veces ese puede ser el caso).

- Responder rápidamente a las críticas

La críticas emitidas por los usuarios no deben quedarse mucho tiempo sin respuesta. Incluso si una solución (sobre todo sobre cuestiones técnicas) no puede ser hallada rápidamente, conviene acusar recepción.

- Encontrar el medio de “recompensar” a quienes más contribuyan

Valorar las mejores contribuciones y a quienes más participan es importante. El paso por las páginas/señal del medio de origen (si existe) es una forma de hacerlo.

- Ejercer sutilmente la moderación

Moderar un comentario es más que aprobarlo o no. Se puede dejar pasar un poco de tiempo para no echar más leña a una polémica que está al rojo vivo. O también tomarse un tiempo para elaborar una respuesta antes de validar una contribución sensible, etcétera.

- Reconocer públicamente los errores

Si un error cometido es señalado por algún miembro de la comunidad, es preciso reconocerlo y proceder a las correcciones posibles.

- Al interior del medio, el equipo de moderación tiene la última palabra

En caso de divergencias en la apreciación de un elemento publicado por la comunidad, el equipo de moderación debe tener la última palabra (tomando una decisión sobre la base de lo previsto en el reglamento) y no cualquier otro servicio del medio.

Lista de entrevistas realizadas por Paul Bradshaw para Online Journalism Blog:
1. Shane Richmond (The Telegraph)
2. Mark Fothergill (Guardian)
3. Andrew Rogers (Reed Business Information)
4. Tom Whitwell (The Times)
5. Laura Gluhanich (Ning)
6. Sarah Hartley (Manchester Evening News)

Traducción del artículo 10 conseils pour bien gérer une communauté en ligne, de Philippe Couve